醫(yī)療器械行業(yè)信息

引言：魏文王問名醫(yī)扁鵲，你們家三兄弟都精于醫(yī)術，到底哪一位醫(yī)術最好呢？“扁鵲回答說：”大哥最好，二哥次之，我最差。“文王再問：”那為什么你最出名呢？“扁鵲答說：”我大哥治病，是治病于病情發(fā)作前。由于一般人不知道他事先已經鏟除了病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我二哥治病，是治病于病情剛剛發(fā)作之時，一般人以為他只能治輕微的小病，所以他只在我們村子里才有名。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時，病人痛苦萬分，病人家屬心急如焚。此時，他們看到我在經脈上穿刺，用針放血，或在患處敷以毒藥以毒攻毒，或動大手術直指病灶，使重病人病情得到緩解或很快治愈，所以我名聞天下，魏王大悟。

此故事告訴我們：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數的企業(yè)經營者均未能體會到這一點。

在中國醫(yī)療器械行業(yè)，筆者王強發(fā)現有一部分做常規(guī)醫(yī)療器械的中小型廠家在找到區(qū)域代理商并做到一定規(guī)模以后，為省費用，不配置區(qū)域經理去維護市場，去做大市場，而是主動放棄對市場掌控的主動權，一味的依靠代理商。等到這個錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補。彌補得好，當然是對市場影響不大，但更多的時候是亡羊補牢，為時已晚。

當有實力的代理商，通過代理賺到較豐厚的利潤后，出于公司的發(fā)展，有實力的醫(yī)療器械代理商會轉型成為廠家，成為廠家的競爭對手，遇到這種情況，我們又該怎樣處理？

中  策

關鍵詞：以退為進。

策略：麻痹競爭對手（代理商），及時派駐銷售經理到市場上，走訪已合作的醫(yī)院，建立客戶資料卡，重新尋找新的合作伙伴，順利完成市場的過渡。但這種方法仍存在三大問題：

問題1：醫(yī)院的資源在代理商手上，代理商能決定在醫(yī)院賣你的產品，也能賣自己的產品，即使廠家的區(qū)域經理去醫(yī)院，大多數醫(yī)院也不會接待廠家的區(qū)域經理，除非廠家區(qū)域經理能及時找到此醫(yī)院的核心供應商并能達成合作事宜。

問題2：代理商不是傻瓜，他會換位思考，只要有廠家銷售經理去走訪醫(yī)院，他肯定會知道，會采取措施，矛盾一旦激化，他會采取一些過激的措施。

問題3：代理商投入幾百萬建生產線，生產產品，產品肯定要銷售出去，假如已合作醫(yī)院被廠家搶占，代理商將一無所有，代理商肯定會反擊。

結論：有些廠家遇到這種事情，筆者王強認為廠家只有重新去找代理商，問題是大部分廠家連代理商把貨發(fā)到哪些醫(yī)院，以什么價格，是否是代理商做直銷還是分銷等情況都不知道，即使廠家銷售經理直接去找醫(yī)院，醫(yī)院也大多不理。

上  策

關鍵詞：共贏共榮

策略：和代理商洽談，強調創(chuàng)業(yè)型企業(yè)面臨諸多問題和風險，與其自己一個人承擔，不如一起在當地成立合資公司。廠家接管工廠，廠家成為大股東，代理商是小股東，廠家派駐管理人員進駐合資公司，掌控合資公司，掌控市場。

難點：能否有合適管理人員勝任職位，要提升管理水平，實現跨區(qū)域的公司管理。

解決問題1：消除一個競爭對手，擴大公司產能

解決問題2：維護價格體系的穩(wěn)定

解決問題3: 避免事態(tài)的擴大，因為醫(yī)療器械代理圈子小，一旦A代理商轉型成功的消息傳播出去，其他有實力的代理商也會跟進模仿。

下  策

中策如處理不好就會成為下策，就會出現兩敗俱傷的結果，給競爭對手創(chuàng)造機會，給市場造成動蕩。

醫(yī)療器械廠家如何有效掌控市場？

首先市場需要培育，一旦廠家找到合適代理商，不應立馬當甩手掌柜。而是廠家要通過幫助代理商建立樣板醫(yī)院，做市場推廣等方式，使區(qū)域市場年銷售突破一百萬以后，必須配備一名銷售經理。假如出于省錢的目的，不配銷售經理，市場遲早會出事，要么代理商提出過分的要求以市場來要挾企業(yè)，要么代理商被競爭對手搶去，要么代理商成為廠家的競爭對手！

市場掌控體現在四個方面：一是樣板醫(yī)院和權威專家 ，二是價格體系，三是監(jiān)控出貨流向，掌控分銷體系，四是監(jiān)控成單流程，筆者王強認為僅做到這四個方面是不夠的，作為醫(yī)療器械企業(yè)最核心的競爭力在于技術創(chuàng)新，在于系列產品的開發(fā)，學會用知識產權來保護自己，為企業(yè)發(fā)展提供長期的原動力。

渠道創(chuàng)新的路徑

在醫(yī)療器械行業(yè)，目前還是“渠道為王”的時代，有實力的代理商已成為各大廠家追逐的對象，成為市場的稀缺資源。

關鍵詞一：收購。有實力，想在某品類做大做強的廠家通過收購有實力的代理商快速做大做強。如北京嘉事堂藥業(yè)股份有限公司收購幾個實力強的心內科耗材代理商，在心內科高端耗材實現全國銷售網絡的布局。

關鍵詞二：股權綁定。還有一部分廠家通過股份綁定有實力的代理商，讓代理商不僅獲得代理利潤，還獲得股份分紅。

關鍵詞三：對賭合同綁定并成立子公司。有部分廠家通過和一級代理商在當地成立子公司，并簽訂業(yè)績對賭合同綁定一級代理商。如邁克生物和湖北，吉林的一級代理商，寶萊特與深圳，珠海，貴州的代理商。這種方式也解決二票制的問題。

例：某體外診斷公司擬與一級代理商共同投資在當地設立子公司。子公司注冊資本1100萬元，其中生產廠家出資561萬元，占子公司注冊資本的51%，一級代理商出資539萬元，占子公司注冊資本的49%。子公司設立后，協(xié)議雙方通過業(yè)績承諾方式進行股權轉讓與交割。一級代理商承諾2016年實現凈利1222萬元、2017年實現凈利1406萬元、2018年實現凈利1616萬元。生產廠家相應在三年內合計收購一級代理商持有的子公司14%股權，總價約4270萬元。

子公司未來業(yè)績如未能達到承諾的50%，一級代理商承諾對于生產廠家已經購買的一級代理商的全部股份負有回購義務，回購價款總額為購買原價的1.5倍，具體執(zhí)行由生產廠家最終決定。

關鍵詞四：全網營銷整合模式。即生產廠家只負責研發(fā)和生產，營銷公司即一級總代理負責整個營銷系統(tǒng)。

“渠道為王”的時代還能維持多久？

目前每個省都有醫(yī)院在壓縮供應商數量，每個省都有醫(yī)院在進行托管，二票制，配送商的遴選，營改增，行業(yè)監(jiān)管越來越嚴的醫(yī)療器械市場大環(huán)境下，未來三，五年，會有幾萬個醫(yī)療器械代理商和幾千家醫(yī)療器械生產廠家淘汰出局。

醫(yī)用耗材將迎來“大商業(yè)公司為王”的時代

醫(yī)療設備將迎來“終端為王”的時代。

醫(yī)療器械行業(yè)的冬天已經來臨，唯有變革，才有新生！曙光在前，繼續(xù)努力！